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华为战略转型困境:五条线难兼顾  

2014-04-24 16:12:00|  分类: 竞争情报,通信,华 |  标签: |举报 |字号 订阅

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   从流出的任正非总裁在与消费者BG管理团队的午餐会上的发言(相关分析见《深度分析任正非讲话,华为消费者BG业务似将远离消费者》,到刚刚的华为一年一度的全球分析师大会上,公司轮值CEO徐直军的“辟谣”,可以看出华为的消费者BG的战略落地确实遇到了问题。
徐直军的观点如下(摘自《每日经济新闻》报道《华为铺“管道”面向企业业务5年冲百亿美元》):“我觉得我们在终端的策略是正确的,现在只是为了给他们降降温,不要浮躁。今年消费者业务BG的战略仍然是继续强化品牌,并向中高端市场发展。但是我们不会去做大量的品牌宣传,而是依靠口碑传播。”他透露,该业务的目标是盈利,而不是盲目扩张规模。
可能华为高层认为,我开展一个业务的目的就是为了盈利,“电商也不要说销售额,以后汇报就说能做到多少利润。销售额是为了实现利润需要的,不是奋斗的目标。”(任正非)。从长远看,这个说法肯定100%是对的。但是在近期看,如果将消费者BG近期的最关键目标定位在“盈利”上,这是很危险的。

记得一年前在华为公布了2012年业绩的时候,就有记者采访我,问我对企业网业务和消费者业务发展不良怎么看,尤其是企业网业务,2012年的数字并不好,当时我的回答是,这是正常的产品周期,与运营商业务B2B销售拿大单不同,企业网业务每单的标的小,而且发展更多要依赖于渠道合作伙伴,而渠道的布局需要时间,从布局到体现在销售业绩甚至盈利中,有半年~一年的滞后期。华为必须有耐心。
企业网业务渠道,华为其实有过两个机会,都没抓住。一是卖给3CON的、曾经的被思科认为最大的对手之一的原华为数通业务(现在在惠普旗下)。二是收购港湾后带来的企业网络设备渠道。如果这两个渠道抓住一个,企业网BG在国内市场渠道布局就不需要花费太长的时间。
看看华为2013年财报中的企业网BG数据,战略布局已初步见效,销售额取得了不错的增长(又说销售额,盈利有一个滞后期),约七成收入来自国内市场,这说明国内渠道布局已发力,但国际渠道布局还需要时间。
华为明确将企业网定位为今后战略的重点,是非常正确的。理由很多,例如,企业网市场增长潜力很大,有实力的竞争对手不同,华为自己在电信网上的很多技术、方案和人才可以借用,等等。从这个角度看,原企业BG总裁徐文伟出任战略Marketing部总裁,国际市场经验丰富的阎力大出任企业BG常务副总裁(主持日常工作),是非常聪明不错的调整,企业网业务战略地位确立,国际市场进展成为成功标志。

回到消费者业务,数年前华为消费者产品主要通过给运营商代工,这并不需要品牌,不需要投入过多的销售费用,能够维系与运营商的关系。但这个时代已经过去了。华为消费者产品需要走出自己的完全不同的路,要想做第三、拿300亿美元利润(苹果年利润500亿美金,三星年利润400亿美金)几乎是不可能完成的任务(因为华为华为加入必然导致竞争激烈,降低整体毛利率)。
除了手机等智能外设外,瞄准物联网的芯片(通信模块和数据卡)、手机通信平台是不错的选择,充分考虑了华为的既有优势。不过前一个目标,更多是支撑企业网业务发展的,而手机通信平台并不是最终产品,如果实现销售收入,也并不是一个简单的话题。
其实,华为的消费者业务可以放得更开些。
第一,既然是完全不同的业务,完全可以放得更开些。而不是绑在整个公司的主业上,要求统一的利润率。
第二,完全可以选择终端业务或芯片业务在境外上市,一方面吸收外部资金,另一方面借助股市提升华为品牌的影响力,而且公司并不需要放弃控股权。
第三,消费者业务形成国际化品牌,从易到难逐步突破国际市场,成为华为进入美国等壁垒较高市场的敲门砖。

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再回到华为整个公司的战略,华为目前主要是三个BG(如图),但实际上未来发展必然包含五个完全不同的业务类型。
1、目前的主营业务运营商网络中通信设备市场已进入衰退期,面临的问题是如何保持高毛利高增长,以维持一个高素质的队伍。典型的B2B业务,单子数量少,金额高。
2、企业网业务,B2B2C;虽可借助运营商网络中的大量资源,但单子小,差异大,实施个性化要求高,必须依赖渠道商。
3、消费者业务,主要是B2C,低毛利高竞争;部分B2B,有相对特殊的服务要求。
4、通信网络维护,这是华为运营商业务中近几年增长最快的领域,但是低毛利、低专业要求。
5、互联网云服务及其他服务,高增长但高不确定性。
五条线面临的环境差异很大,内部可资利用的资源不同,产品或服务的毛利率差异很大,对人才的要求也有很大差异,如何平衡这些,以保证五条不同产品线中至少大部分能健康成长,这对华为最高决策层是一个考验。祝福华为。

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