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决策周期长或成中国联通致命伤  

2010-04-18 22:58:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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今年1月8日中国联通正式公布部门调整情况。根据规划:

在市场前端,整合市场部、个人客户部和家庭客户部,成立市场部和销售部。

在后台支撑方面,合并固网建设部门、固网运行维护部门和移动网络公司,组建中国联通网络分公司。

合并管理信息系统部和业务支撑系统部,成立信息化部。

合并风险管理部和法律事务部,成立法律与风险管理部。

将行政服务中心并入综合部。

将财务共享中心并入财务部。

整合研发机构,组建新的联通研究院。

整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务,组建新的专业经营公司。

从整体看,中国联通实施此方案意图非常明显,有利于优化中国联通的管理结构,提高竞争力(虽然我认为,该决策最少应该提前两个月确定并开始陆续实施),出台此方案也经过了充分的考虑。这肯定是一个正确的决策,虽然时间迟点,但实施以后效果仍非常明显。

不过,三个月后才开始的、被媒体称作“联通成立以来最大规模领导调整”值得各方关注。此次调整,关键的市场前端部门市场部、销售部、联通华盛以及江苏、浙江、辽宁等重要省份的负责人都出现了变动。一年已经过去了三分之一,调整重要部门和关键省份的主要负责人,很可能意味着,上半年联通很难有明显影响市场的重大决策制定(考虑到新负责人到岗后需要一段时间熟悉工作)。

而从三大运营商竞争格局和选用不同3G标准的建设周期看,对中国联通来说,2010年上半年是难得的机会,竞争对手都还在“补课”,中国联通正应该借机快速发展。从去年底开始到现在,中国联通具有明显竞争优势的WCDMA网络(3G)得到了越来越多用户和潜在用户的认可,如果中国联通能抓住机会,调整终端合作模式,调整资费,加快应用程序开发或与开发者合作,很可能能够借运营重心从2G-3G的转移过程中改变竞争格局。

决策周期长、调整进程缓慢,使得2010年开始近半年的时间,无太大作为。我在分析电信产业链竞争时,曾写过《电信产业链竞争逆水行舟不进则退》,运营市场同样如此,在中国联通调整的时间内,两个竞争对手并没有闲着(具体动作各位可到网上搜搜)。

曾有朋友问我,“快速”和“准确”哪一个更重要,我说,在互联网时代,“快速”更重要,不过需要有一个机制,能及时发现问题,并修正此前所犯的错误。

朋友接着问,“做正确的事”和“正确地做事”,哪一个更重要?我说,肯定是“正确地做事”。如果一味着追求“做正确的事”,很可能在为找到“正确的事”上花费太多的时间和资源,即使如此,这样得出的决策仍需要在实践中不断完善。而“正确地做事”肯定可以将“做对的事”做得更好,同时减少“做错的事”带来的损失。

有人会说,2008年联通合并是两个公司对等合并,需要处理的问题太多,这需要时间。这我可以理解。但合并至今已有20多个月,还拿这个理由说事,不应该。竞争对手不会给中国联通太长的时间。中国联通需要快马加鞭,迎头赶上。否则,即使获得了WCDMA标准这个好牌,很可能仍将被两个竞争对手甩在后面。

有联通基层员工说,联通员工都很优秀,我同意这个观点,我接触过的联通员工大多很优秀。我接触过的联通中高层大多也很优秀,联通的差距不在员工,不在资源,而是在文化。希望联通能注意这个问题。

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